元气森林在工厂「觉醒」 乘风破浪的中国制造

发布时间： 2024-02-14 来源：ub8优游客户端官网

  开年，其乳茶代工厂接到国际巨头通知，必须停止代工元气系列新产品；5月，碳酸饮料瓶胚厂又被迫终止供货。

  这是比“渠道端被围剿”更恐怖的局面。一旦生产端被代工厂卡脖子，元气森林产能的稳定性将受到冲击，很可能直接威胁到市场的正常供应，抑制其快速地增长的野心。

  此时，在残酷的市场环境下要实现超300%的增长预期，元气森林成了各家竞对的眼中钉。有传言称，可口可乐、农夫山泉、统一等巨头已纷纷在渠道端发起“反攻”。

  另一边，元气森林在初期采用的“代工生产模式”，稍不留神就会引来更多竞品，导致零糖的细分赛道上过早拥挤。

  “我想要做一款饮料，就像美国有可口可乐，瑞士有雀巢。”这是元气森林的野心。

  所以，以每家工厂近10亿元的投资，快速布局更多“坚韧生产中心”成了不得不为之的操作。

  2022年2月25日，元气森林正式公开宣布第6家自建智能化无菌碳酸生产线工厂将落户太仓。至此，除东北、西北地区还未布局外，元气森林对全国重点区域的产能控制初步形成。

  安徽滁州工厂对华东地区，广东肇庆工厂对华南地区，天津西青工厂对华北地区，湖北咸宁工厂对华中地区，四川都江堰工厂对西南地区，江苏太仓工厂对长三角区域……每个区域500-800公里的合理辐射半径，将覆盖我国大部分重点城市。

  但“罗马不是一天建成的”。面对自建工厂最大的问题——慢，元气森林六个月完成从搭建到投产的全流程，并借助内、外力形成方法论。

  去年建成的天津西青工厂，成为当地首个“拿地即开工”工业项目。建设前，元气森林曾积极沟通，“希望能早开工早投产，确保在销售旺季前实现生产。”这个想法得到了当地政府的支持，通过提前介入服务、提供全流程审批、分区域分节点开展项目验收等创新，节省了行政审批的时间。

  “天津西青工厂的经验给了我们很多借鉴，疫情期间通过与政府‘云签约’火速拿地，使肇庆工厂顺利建设。”杨明厂长看来，6个月实现“建成即投产”，是政府、供应链与元气森林内部通力配合的结果。

  如今，在成熟的钢结构厂房供应链中，“平地起厂房”的施工周期已经缩短至数十天。即便是面积相对较大的肇庆厂房，经历主结构吊装、次结构安装、屋面板及保温层安装、墙面维护安装、细部构造完整搭建周期，用时不超过两个月。

  为了实现“竣工即投产”的目标，在搭建外部厂房同时，内部产线设备的规划、采购也在同步进行。厂房内部结构一经安装好，轰隆隆的设备即刻入场。

  据工厂管理人员介绍：“我们几乎每一秒在跟时间赛跑，边调试设备、边准备认证这在以前的工作经历中都不敢想象。”

  不少业内人眼中，碳酸饮料市场早已是一个既不缺头部、又不缺money的饱和市场了。如今巨头的触角几乎像毛细血管般伸向各个角落，新国产品牌该如何切入？

  陆陆续续，蔗糖被替换成了“0卡”的赤藓糖醇，山梨酸钾“防腐剂”被剔除了，苯甲酸钠“防腐剂”也被剔除了……

  但要将新汽泡水顺利造出来，工厂内的制造环节才是关键。在新配料表的“指引”下，工厂内“生产的基本工艺”“技术引进”“管理流程”甚至是“人才建设”都将面临着全方位升级。

  在生产的基本工艺方面，其实早在上世纪三十年代无菌包装技术就已诞生了，国内先进的“无菌冷灌装技术”也已日趋成熟。但由于设备造价是传统的1.5倍以上，且运行成本高、制造管理难度大。

  目前不少传统饮料厂仍使用微生物预防等级不高于log5的普通产线，需要在饮料中添加防腐剂来抑制微生物。

  在元气森林工厂，为了达到log6无菌标准，工厂更新生产的基本工艺并引入“无菌碳酸生产线”。

  生产车间中，引进了“吹瓶机”，以保证瓶子即吹即用避免污染；配备了无菌水设备，以保证水源经过RO反渗透净水机、无菌水设备的过滤灭菌后达到纯净效果；还引入了“无菌一体机”，以实现空瓶、瓶盖的杀菌清洗功能，和产品液充填、无菌封盖等功能。

  整条无菌碳酸生产线通过无菌料液、无菌包材（空瓶＆瓶盖）、无菌水、无菌气的混比和灌注后，实现了产品零防腐剂的无菌化生产。

  此外，元气工厂的产线上还配备了AI识别装置，它可以智能检测出每一个瓶盖和瓶体的结合度，不合格的饮料将被自动踢出。

  杨明厂长告诉36氪，“生产工艺在升级的同时，产线要有敏捷度、产能还要更强悍。”

  据介绍，在肇庆的工厂，元气森林饮料年产能可达14亿瓶，一条自动化产线瓶气泡水被产出。而且每条产线都具备切换生产燃茶、气泡水、外星人等不一样的产品的“柔性生产”能力，这将为满足华南市场多元的需求提供支撑。

  元气工厂除了生产的基本工艺与设备的革新外，杨明厂长认为，搭建一个扁平高效的组织架构至关重要。

  由于元气的产品研发在总部完成，原材料供应在总部，产品营销也不归工厂……工厂的定位更像“生产基地”，只需要在总部调控之下按时生产出高品质的产品即可。

  于是，工厂内部改变了传统企业“厂长、经理、车间主任、组长、班长、基层员工”的复杂管理层级，取而代之的是采用“厂长、总经理、科长、工程师/基层员工”的扁平化层级。

  为实现全员第一时间同步生产信息，工厂所有人都使用飞书沟通。在手机上，你们可以随时随地了解工厂的生产详情、发现异常、及时干预。几乎每个凌晨，杨明厂长都会打开软件确认生产日期喷码是否更换准确。

  当工厂有了扁平化的组织架构、自动化设备和互联网系统后，工厂对“人才”的要求也提高了。

  在一波“有意”的人为操作下，工厂的员工年龄段变得丰富起来。有70后的杨明厂长，80后的管理者，90后和00后的员工。内部把这种组合称为“土洋结合、新老搭配”，意思是他们既有传统饮料厂老将的经验积累，又有年轻一代的活力与创变。

  随之而来，是对工厂管理者的考验。“保持多元的人才梯队”“留住年轻人”成了现在工厂管理者的必备技能。

  面对年龄小的员工在工作过程中的失误，管理者表现出了比以往更宽容、更信任、更放手的态度。他们都以为，员工在失败中积累经验、教训是有价值的，在自动化设备的隆隆声中，人不应该只是“普通的操作工人”，也许应该给到他们试错的机会，帮他们在经验积累中成长为“掌握整条产线技术的工程师”。

  元气的生产管理者告诉36氪，“在肇庆的一期工厂，1条产线个工人，他们不再是单纯的与生产原料打交道的螺丝钉，而是与机械代码协作‘操控师’。当肇庆二期工厂投产后，他们中的优秀者将成为新产线上的‘工程师’。”

  除此之外，元气工厂里还有许多不一样。比如，工厂没有围墙，几名保安与智能安防系统的合作就实现了围墙的作用；工厂没有废水，所有生产中产生的废水都被立即处理成中水，可供绿化清洁之用；工厂的屋顶还被布满了光伏发电板，为生产供应绿色电能。

  美国参加一战期间，糖供应限量。可口可乐公司已没办法保证有足够的糖浆供应，但装瓶厂还在不断开拓新市场。在供不应求的状态中，有装瓶厂开始灌装大量冒牌货，还有一些为了延续糖浆供应，采用白糖的类似替代品。

  此后，由于在糖浆涨价问题上无法达成一致，原本像连体婴儿一样的可口可乐公司与装瓶厂，走上了法庭。

  直到数十年后，可口可乐公司才通过注入资本占股装瓶厂并变更合同，拿回了对生产端的控制权。

  靠“特许经营权+资本控股+精准的供应链管理”的轻量级方式，可口可乐拿回了生产控制权。但现在的市场环境，并不适合国内新消费品牌复用。

  碳酸饮料市场从一片蓝海变为红海，国内的灌装产能也从过去的分散状态不断集聚到几大巨头手里。元气森林这类新品牌，要想摆脱生产环节受限于巨头的困局，只能做重。

  归纳元气森林由“初探”走向“扩张”的转型路径不难发现，通过自建工厂掌控生产端是此阶段的关键之一。

  六个自建工厂在产能上，将覆盖更多国内下沉市场，甚至辐射到东南亚等周边海外市场。

  未来，元气森林要想出海扩张，进入海外巨头的市场腹地，除了要面对竞争更为激烈的无糖碳酸饮料市场，甚至还需要面对强势的上游代糖供应商，所以非常有可能会在控制原料、控制生产及品质控制方面继续做重。

  元气森林在工厂觉醒的故事，也不只会发生在无糖碳酸饮料的生意里。对于每一个想要在红海市场中崛起的新品牌而言，“掌控生产”很可能是它们未来发展的必经之路。

  1981年, 可口可乐公司与中粮公司、北粮公司合作, 在北京设立了第一家灌装厂，还无偿赠送一条300瓶/分灌装线万美元)。

  虽然赠送的设备是其他几个国家更新产线年代初的中国饮料行业而言还是十分先进的。

  90年代，七大国产汽水厂接连与可口可乐、百事可乐合资、产品被雪藏停产。至此，中国汽水的主要产能和渠道被海外巨头控制。

  在元气森林工厂，36氪看到产线上几乎都是清一色的国产设备，生产的基本工艺方面达到了更高的行业标准，人与组织也完全与新产线适配，这些标志着中国消费品牌已不再受制于人。

  2. 王正旺、闪伟强：可口可乐公司进入中国市场“三步曲”对我国企业“走出去”的启示

  在这个春天，我们真正开始启动了 “ 乘风破浪的中国制造” 系列报道，这样的一个过程中，“ 扬帆起航的中国智造” ，也是我们着重关注的方向。