药企的业务流程转变发展方式与经济转型（一）

发布时间： 2024-02-28 来源：优游国际手机客户端

  谈到流程，很多药企就会很头痛：一方面药企有大量的流程文件汗牛充陈，但没人去执行；另一方面，业务管理混乱，职责分配不清，重复审批，层层请示。

  大量汗牛充陈的流程文件来自什么地方？这样的一个问题可能让人感觉很奇怪，流程肯定来自药企的事项和工作的梳理。

  那么，第二个问题，谁梳理的这些流程？这在大多数情况下要分析，很多流程是管理层梳理的，也有很多流程是请管理咨询公司梳理的，也有一些是部门梳理的。

  第三个问题，这些流程有多少在真正的运用？答案会让你瞠目结舌，因为你会发现这些画到纸上的流程70%都是闲置的、无效的。

  笔者史立臣以前也做过多次的流程项目，用Office Visio画的流程图美轮美奂，交付给药企。药企觉得很专业，但其实笔者非常汗颜，因为笔者知道这些看起来美轮美奂的流程图其实有很大一部分对这家药企没用。

  主要原因是除了一些财务审批和基础管理的流程图可能有用之外，其他的一些流程图基本都是项目组凭空想象或者照搬照抄的别的企业流程，可能修改了几个数据，或者修改了几个内容就上交了，至于很多流程有没有用不重要，反正药企基本不会用。

  其实，笔者不是想透露管理咨询界的潜规则，而是想探讨一种真正有效的流程制作途径，从而帮助药企真正依靠流程来提升工作效率，促进组织蜕变。

  一家国有医药企业专门邀请我们做流程管理，因为这家药企的高层认为药企内扯皮现象严重，不做流程就很难理清责任。

  笔者的项目组进驻两个半月后，交付了流程成果，共计208张流程图，很美。这家国有药企的高层通读了以后，感觉很不错，于是就顺利结案了。

  但4个月后，这家国有药企的高层打电话给笔者，觉得做的流程图没问题，但之前吵架、推卸责任、扯皮现象反而更严重了，问笔者这是什么原因。

  这时，笔者经过3天的访谈后，发现了笔者的项目组制作的流程图根本不是依靠对业务对事项的理解做的，而是基本依靠凭空想象做的。

  由于对医药企业内部的业务不熟悉，流程图中很多关键内容并没有被反映出来。比如参与各地的招投标流程，基本不是医药行业可以适用的流程，而是别的行业的招投标流程，这样的流程根本没办法用。更重要的是，很多事项和现有的这家国有药企的业务模式难以对接。

  由于项目组是在接到项目后临时组建的（某咨询公司的项目组都是临时组建的），项目组成员早就去其他项目了，而且即使让这些项目成员回来，笔者还是要单另支付工资。最主要的是，这些项目组成员来了也没多大用处，因为这些人员根本不懂医药行业的业务。

  笔者无奈，就自己出费用，高价外聘了一位医药行业的资深人士。笔者和这位老师又花费了3个月的时间，完成了这家国有药企的流程项目。

  首先拿出来财务和基础管理的流程，大约23个，在每个周末和有关部门领导做沟通，明确流程节点上的部门职责、权限、时效和内容，然后确定流程图。之后就开始一边继续沟通，一边培训，还有一项重要工作就是指导部门管理人员自己做本部门的流程图。

  做完财务和基础管理的流程后，我们又开始做重要性流程，最终有约82个，解决了这家药企所有的关键和基础的工作事项，而原来做的200多个流程，基本没用了。

  结果经过3个月时间，这家药企的部门领导和高层都学会了怎样做流程，怎样培训流程，怎样运行流程，怎样根据经营策略调整来改进流程。

  后来笔者史立臣做了这家药企的几年顾问，参与到药企的整体运行中，对药企的经营决策每个方面予以支持和帮助，并在流程上帮助这家药企进行流程信息化。流程经过信息系统后，效率远高于部门和部门、人与人的对接。

  这个案例给笔者一个教训，就是做流程必须要和药企各个部门充分对接，让药企人员参与进来，一同探讨，共同制订，这样制作出的流程才有实际效益，否则就是一堆无用的废纸。

  真正的流程来自对项目和事件的充分沟通和讨论，达成共识的观点，这样这些事项的流程点就产生了。然后依据这一些流程点勾画流程图，之后就流程图在进行讨论，这时的讨论就是明确职责、确定权限、明晰工作内容。最后确定共识性的流程图。这样的流程图才有应用价值，才能真正地提高组织效率，避免扯皮。

  所以，真正的流程图来自部门内部、部门和部门之间、部门和领导层之间的充分沟通和探讨，不是凭空想象的。

  流程是药企管理的支点，要进行流程的升级，就要首先检索现有既存流程的使用程度。首先梳理出财务和基础的管理流程，经过一项项的流程的沟通探讨，确定职责、权限、工作内容，最后确定共识性的流程图。确定财务和基础管理流程后，先不急于构建新的流程，而是对确定的财务和基础的管理流程进行反复培训。因为参与沟通的可能是部门主要的管理层，或者部门与部门之间的领导，而一般员工不可能全程参与，这就需要对员工做流程培训。

  （1）可以让组织高效运作。关键事项的标准化流程，可以让药企的员工节省沟通时间，提高做事的效率。因为关键事项的流程方案就在员工的脑海里，做到哪一步找谁，谁负责哪些内容，谁有审批权限都显而易见，员工不会因为找不到具体责任人而迷惑、踌躇、反复，耽误上班时间。流程明确了每个流程节点的关键内容、权限和责任，减少了扯皮和事项管理的真空，这样做才能够提高事件在药企中的运行效率，一件事可以通过流程很快得到解决。

  （2）能大大的提升竞争能力。药企内部管理效率提升了，就会对市场、对政策、对竞争对手有快速的反应。比如某省的招标政策发生了变化，需要药企更改原来的招投标策略，提高参与费用，那么这件事项不必再经过高层探讨，只需经过几个流程节点就可以马上实施。

  比如某竞争对手在市场上突击性进行市场活动，药企可以在很短时间经过几个关键流程点，半个小时内就能够最终靠市场部发出指令，投放资源、费用和人力进行市场反击，而且这样的事项可能不需要经过营销总经理的办公会议讨论，更不必上报到药企总经理层面，因为一切行为都在流程控制之中，责任明确。

  （3）能提高并购重组的效率和质量。一个药企如果有成熟的流程体系，在进行并购新的药企时，可以将原来成熟的流程体系灌注到新并购的药企内，这样做才能够让新并购的药企很快进入正轨，因为都是走同样的流程，节点都一致，管控点也一致。

  史立臣：MBA，北京鼎臣医药管理咨询中心创始人，医药保健战略规划专家，营销专家，美国格理集团医药专家团成员，现为多家大型药企发展顾问，为数十家药企、保健品公司可以提供过战略、转变发展方式与经济转型、人力资源和集团管控等管理咨询服务，接受过上千次的媒体采访。新著《药企转型升级战略》。返回搜狐，查看更加多